O futuro que está emergindo
As transformações na Fundep
Por Alfredo Gontijo de Oliveira
A presente pandemia se desdobra sobre a Fundep em dois aspectos. O primeiro é mais visível e altera a rotina da jornada de trabalho. Por exemplo, os colaboradores não mais têm que se deslocar para a sede da organização. Esse aspecto gerou um processo de readaptação rápida com o tempo medido em dias ou semanas. É um voo curto e tudo volta à rotina, diferente na forma. Isso traz ganhos no tempo e alguma qualidade de vida, além de, é claro, emergir novas configurações para o ambiente doméstico, que passa a transitar entre as esferas pessoal e profissional. O segundo aspecto permite tornar visível e, talvez, acelerar um pouco, os processos de transformações inerentes a uma organização como a nossa, no sentido de manter a sustentabilidade organizacional em na missão de atender às demandas de nossos clientes pela introdução de procedimentos mais ágeis, plataformas tecnológicas, novas práticas, outras formas de conexões e, também, lições aprendidas. Mas ambos são cristalizações de transformações referenciadas no passado. Um pouco de “mais do mesmo”, de diagnósticos e de pressão das forças do passado sobre o presente. Aquilo que deveríamos ter feito e não fizemos, pois não existia uma tensão criativa para tirar o sistema da zona de conforto e implantar transformações que inúmeros diagnósticos já haviam explicitados. Insistíamos em permanecer estacionados nos debates sobre diagnósticos. Esse tipo de transformação não muda a essência da organização como é exigido pelo processo de transformação exponencial imposto pelas tecnologias. Só nos tornarmos mais eficientes nos nossos fazeres ortodoxos.
Mas, então, o que muda a instituição? Para responder essa pergunta vou fazer uso de um conceito que tenho utilizado com frequência na minha forma de ver o mundo e que me apropriei de vários autores, especialmente alguns filósofos bastante instigantes. Trata-se de sermos praticantes de uma ferramenta de pensamento denominada de “Estranha Inversão de Percepção”. O termo percepção aqui é genérico e deve variar em função da ‘contextualidade’. Pode ser substituído por raciocínio, pensamento, ação, interação, etc. O importante é a inversão. Remover a lente que turva nossos olhos. E, a que inversão estamos nos referindo quando pensamos em organizações e em transformações? Trata-se de operar a inversão na “flecha do tempo”. Deixar de olhar para o passado. O mundo atual está demandando que promovamos transformações organizacionais a partir do futuro que está e quer emergir. Trata-se de aprendermos a olhar o futuro como uma força propulsora do próprio futuro. Isso é uma recursividade que tem como mote o ‘futurar o futurar’ ou o ‘futuro do futuro’.
Entendo que a Fundep conseguiu reagir e fazer a transformação de forma induzida pela pandemia em tempo curto e com eficiência e teço minha admiração às pessoas. Mas, é muito mais do que isso, é que já vínhamos promovendo estranhas inversões de administração que estavam alinhadas com o olhar para o futuro que está emergindo. Esse referenciamento já estava e continua a nos conduzir para o futuro.
Algo que emergiu, no início dos processos de transformações, acabou por se tornar um fator decisivo e prioritário para a Fundep. Aprendemos que utilização de meta-modelos organizacionais são atualmente indispensáveis para cumprir a missão organizacional. Mas o que é um meta-modelo? Algo que vai além do modelo tradicional, é ir além do modelo da sustentabilidade financeira. Para isso, passamos a criar a sustentabilidade em outras bases, em modelos organizacionais com sabedoria, ou seja, tornamos a organização cada vez mais humana e evolutiva. Nesse contexto, trabalha-se com capitais do meta-modelo que são entendidos como aqueles “recursos valiosos de qualquer natureza”. Exemplifico isso com dez duos (de polaridades) de meta-capitais, que estão sendo cultivados e que, alguns deles, têm contribuído para que a Fundep possa aumentar o seu valor. São eles: espiritualidade/ética; mente/cérebro; educação/aprendizagem; saúde/medicina; liderança/desenvolvimento; arte/imagem; sociedade/cultura; ciência/tecnologia; negócios/economia; ecologia/sustentabilidade ambiental. Dessa forma, tivemos o entendimento de criar um ambiente para que as pessoas pudessem refletir sobre si mesmas e internalizar os meta-capitais referenciados no futuro que quer emergir para si próprias e para a organização.
Uma organização é feita por pessoas, por isso as estimulamos a entrar no processo de formação do eu de forma verticalizada, do encontro consigo mesmo. Encontrar significado para suas vidas e, a partir daí, construir significado para o trabalho na organização. Estamos envolvidos de forma sistemática nesses processos. Isso envolve abertura mental para reavaliar pressupostos e crenças. Envolve vontade de querer fazer diferente o habitual e negar a crença de um mundo estável e fixo em que nada muda. Tecnicamente isso é denominado “modelo mental fixo”. O inverso disso é o “modelo mental dinâmico”, aquela pessoa que está em permanente processo de transformação para criar novas realidades. Mais do que aberto ao novo, a pessoa assume a postura de ser agente gerador do novo olhando para a frente, para o diferente e para o inédito. Isso é uma potente e estranha inversão, que tendo sido reconhecida como premissa orientadora das transformações na Fundep, a desdobramos em ações que exemplifico.
“Entendo que a Fundep conseguiu reagir e fazer a transformação de forma induzida pela pandemia em tempo curto e com eficiência e teço minha admiração às pessoas. Mas, é muito mais do que isso, é que já vínhamos promovendo estranhas inversões de administração que estavam alinhadas com o olhar para o futuro que está emergindo.”
Primeiro, a crença no poder de formação de pequenos times. Carinhosamente, esses times foram inicialmente denominados como ‘bandos’. Houve então um trabalho sistemático para promover embandamentos, indo além do individualismo e da individualidade. Conseguimos estabelecer um robusto programa de mobilidade de fronteiras entre as áreas. Para isso, foi utilizada uma prática já conhecida das nossas iniciativas na área de inovação. Isso está relacionado com as dinâmicas da nossa empresa de investimentos, a Fundepar, que facilita a formação de pequenas empresas de base tecnológicas para as Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs), nossos clientes organizações por excelência. Ou, ainda, se relaciona com o Lemonade, nosso programa de aceleração de startups, que prevê encontros iniciais para que profissionais com expertises diferentes e complementares formem grupos que irão desenvolver uma ideia até sua configuração como negócio. Adaptando essa prática para o nosso contexto, impactamos a transformação vertical das pessoas de forma imediata e o resultado foi o movimento consistente de mudança de uma consciência fragmentada para uma consciência integral. Para tornar o programa mais atrativo, o nomeamos de “Conhecendo o Pesquisador”. Na realidade, a partir do conhecimento da realidade do pesquisador, nosso cliente finalístico por excelência, as pessoas puderam fazer um trabalho de autoconhecimento ligado à liberdade de propor formas criativas de atendimento e ao protagonismo da transformação da sua atuação, do seu trabalho e da sua instituição. O culto à arte de servir foi estimulado.
Segundo, estabelecemos ações para a prática de uma governança e liderança distribuídas. Para isso, foi necessário fazer um trabalho para formar colaboradores habilitados a absorver responsabilidades por seus atos, suas proposições e suas ações nos desbravamentos de novos modelos mentais, refletindo na organização como um todo. A primeira consequência disso foi o crescimento de aberturas para práticas de experimentações no cotidiano da instituição. Acolhemos a cultura do erro como parte da dinâmica de criação de novas realidades. As pessoas passaram a ser reconhecidas pelos seus papeis na organização e não pelos cargos que ocupam. Ou seja, as pessoas descobriram seu poder na organização e o encantamento por criar o novo, atividade inerente do pesquisador. Com isso, elas começaram a meta-entender as demandas dos pesquisadores a partir de suas próprias vivências. Laços fortes foram, então, estreitados entre os colaboradores e os pesquisadores.
Terceiro, pudemos observar que do emaranhamento da formação vertical e do treinamento para a liderança distribuída, surgiu, espontaneamente, um ambiente para a auto-organização. Times surgiam espontaneamente tendo como elemento agregador algum valor, projeto, experimento, prática e programa auto-gerido. Em várias escalas e seguindo dinâmicas emergentes diferentes, times foram surgindo, agora denominados “círculos de governança” com atribuições reguladas por propósitos e estratégias. Isso aconteceu em todas as camadas da estrutura de governança. Assim, criamos na Fundep uma rota consistente para uma estrutura de auto-gestão menos hierarquizada.
Tentar listar todos os programas, projetos e experimentos que estão a emergir seria cansativo e, rapidamente anacrônico, dado a velocidade das transformações que estão em curso. Como consequência desses e de outros movimentos, podemos aferir atualmente o avanço nos indicadores da Fundep. A melhora da situação financeira, antes finalística, agora meio, é significativa. O cenário nos permitiu, inclusive, ampliar nosso quadro em áreas estratégicas para a construção do futuro que está emergindo. Nossa meta é ter uma organização com visão e abordagem sistêmica e integral e com uma governança distribuída, a qual por meio de um ambiente de colaboração e pró-atividade, possa oferecer soluções para coordenadores, pesquisadores e empreendedores acadêmicos.
Somos uma Fundação que apoia 31 ICTs e possui uma extensa rede de relacionamento com variados tipos de financiadores, organizações e agentes governamentais. Essas instituições encontram na Fundep ajuda nos processos que viabilizam seus cotidianos, mas também encontram local para reflexões, experimentações e apropriação de casos bem-sucedidos. A organização tem um papel de disseminadora de práticas e culturas por meio dessa extensa rede de instituições. Pelo trabalho que a Fundep desenvolve, existe uma crescente demanda pelas nossas soluções.
Finalmente, o reconhecimento de que nosso trabalho e até nossa existência somente faz sentido em função de nossa credenciadora, a ICT a que estamos vinculados, a Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Todos os nossos movimentos visam prioritariamente contribuir para que a UFMG possa cumprir a sua missão. Dessa forma, prestamos contas e trabalhamos alinhados com o Conselho Curador, que nos acompanha em todas as nossas transformações. Todos os movimentos também são alinhados com a Reitora da UFMG, com quem asseguramos que nossas transformações estejam aderentes com as ações da Universidade rumo ao seu futuro.
Artigo escrito pelo presidente da Fundep, professor Alfredo Gontijo de Oliveira.